党的十七届二中全会《关于深化行政管理体制改革的意见》明确提出：进一步优化政府组织机构，规范机构设置，探索实行职能有机统一的大部门制，完善行政运行机制。“大科室制”改革实质上是科室的大部制改革，就是采取合署办公、挂牌设置、归口合并等形式，将行政事业单位内部相近或关联度较高的职能优化重组，集中在大科室内部，由大科室统一行使。它的基本特征是机构设置精、组织规模大、职能范围广、统筹能力强。

　　一、推行大科室制改革迫在眉睫

　　长期以来，许多单位按照“条”（行业）、“块”（内设机构）进行标准化配置，导致机构重叠、职责交叉、政出多门等一系列问题。

　　一是适应经济社会发展的现实需要。经过历次改革，各级行政事业单位内设机构精简高效，基本实现了政令畅通、运转顺畅、人员精干的目标。但随着经济社会发展，原先机构设置模式和职能配置都不同程度地存在着与新形势、新任务不相适应的地方。主要表现在：内设科室设置过细、管理分散，职能交叉、多头管理、协调配合难度大，中层肠梗阻、政令不畅通，最终是事事有人管、又事事无人管，既浪费了社会资源，又增加了行政成本。

　　二是构建高效社会管理体系的客观需要。各级行政事业单位在内设科室的设置上盲目攀比，一味要求市级与省级的处室、县级与市级的科室“上下对接”、“上下对应”，但是市县两级由于受人员编制、财力物力限制，“七科八室”分工过细，必然导致办事力量分散、行政审批程序繁琐、办事环节过多。对于基层群众来说，对一个审批流程，多一个办事环节，就多一个关卡，费时费力费钱。

　　三是转变政府职能的必然选择。从各地实践来看，实行了大科室制的单位，科室职责清晰，各项机制完善，工作效率较高，干部队伍精干高效，人员分工明确，行政运行成本较低。因此，推行大科室制改革是建立统一、精简、高效的行政运行机制和政府管理制度的有益探索，建设高效、节约型政府，提升政府管理科学化水平的必由之路。

　　二、推行大科室制改革优势诸多

　　实施大科室制改革，不仅精简了机构、优化了科室和干部结构，理顺了职责关系，也提高了决策效率和服务质量。

　　一是实现了高效管理。通过设置大科室，减少了科室个数和中层干部职数，科室工作职责相对集中于中层正职，中层正职配备有若干副职，中层副职配备有若干工作人员，有利于人事协调和工作推进。在科室的运转中，一般性矛盾可由中层正职通过内部协调解决，重要矛盾可由中层正职向分管领导汇报解决，重大矛盾可有分管领导提交主要领导解决，从而构建了三级负责制和三级协调机制。当“兵”的多了，当“官”的少了，主要领导的工作协调量也极大减轻了，腾出了更多时间和精力去思考全局性工作。

　　二是提高了工作效率。实施大科室改革后，将涉及多个科室的业务和服务项目，集中在大科室内部流转，由一个科室统一管理，避免了因职能不明确、职能交叉和职能人为拆分等原因，出现的推诿扯皮、衔接不畅等现象，由于建立了科室内部紧密配合、分工协作、协同办理的工作机制，推动了行政效能的最优化。

　　三是产生了聚集效应。大科室制改革消除了内设科室设置分散、科室人少、团队规模小而多的状况，解决了由于科室单打独斗或人员闲置，造成的人手不足与人员闲置的矛盾，有效缓解了科室职能设置与工作任务不平衡等问题，实现了人力资源的最大程度利用，产生了集聚效应。

　　三、推进大科室制改革任重道远

　　改革是一个化蝶成蛹、破茧重生的过程，必将打破旧的利益格局，重新构建新的利益格局，改革之路必定是任重而道远。

　　一是推行难度大。实行大科室制改革，机构减少了，势必会造成人员分流，官位减少了，必定有人要牺牲官位，损害部分人的利益。同时，部分单位的上级主管部门以资金、项目、考核表彰等要求干涉下级部门设立与其业务对口的机构、提高机构规格、为其业务对口的机构配备或增加编制，致使改革因权利关系制约而推迟。同时，改革也导致干部晋升渠道变窄，年轻干部锻炼机会减少，一定程度上影响了干部队伍的积极性。

　　二是运行磨合难。大科室制通过调整组织结构，整合了不同科室利益，打破了原有科室的利益格局，消解了科室之间掣肘因素，从宏观上进行决策、执行和监督。大科室体制下，内部管理人员增多了，管理范围变广了，承担的工作职责变多了，中层副职担负责任变重了，责权利不对等问题，必然会引发一系列矛盾，需要建立规范完善的协调、沟通和考核机制，加强有效管理。若机制不完善，科室内部的融合不到位，则名合实不合。此外，科室之间、上下级之间的对接也都考验着大科室制的生存系数，如果处理不好，改革必将是事倍功半。

　　三是监督约束难。大科室制改革，通过改变组织形态的方式，把部门职能交叉、政出多门、相互扯皮的问题予以消除，把相关职能和权利集中在统一的部门行使，职能领域变大，分散的科室利益转变为科室集中利益，造成了权力和财力集中，极易出现公共权力部门化、部门权利利益化、部门利益政策化的问题。如何实施有效监督，健全决策权、执行权、监督权相互制约又相互协调的权利约束机制，遏制部门利益，防止因权利过度集中产生的腐败问题，成为影响改革的关键之举。

　　四、推进大科室制需积极稳妥

　　一是找准定位，理顺科室职责。结合机构改革“三定”，对各内设机构职能进行全面梳理。在此基础上，按照“精简、统一、效能”原则，对现有内设机构进行精减、合并、重组，设置职能更宽、管理范围更广的大科室，细化明确大科室的工作职责和流程。建立健全协调配合机制，包括上下级、平行科室间、科室内部间的协调配合机制，理顺科室之间、部门之间、上下级之间的关系，构建分工合理、运转协调、科学高效的运行机制，保障各项职责的有效履行。

　　二是科学设岗，优化资源配置。科学设置科室工作岗位是关键。按照因事设岗的原则，将部门职责、工作目标和能力要求，逐一分解落实到每个职位，将机构改革确定的“三定”中的职责细化到每个岗位。在科学合理确定岗位的基础上，坚持人岗相适、以岗选人的原则，规范中层干部职数，选优配强干部队伍。在中层干部职数上，可按照“5人以下科室设一正职，6-10人科室设一正一副，10人以上科室设一正两副”的标准配备，切实做到“减官增兵”，提高行政资源效能。

三是创新机制，拓宽选拔思路。科室整合归并后，中层干部承担的职责相当于过去单位的副职，其作用不容忽视。要建立竞争激励机制，坚持德才兼备、注重实绩的原则，把政治性强、业务精、能力素质好的干部选拔到中层干部岗位上来。大力实施中层干部聘用制、任期制，激励中层干部干业兴业，真正让想干事的人有机会、能干事的人有岗位、干好事的人有地位。建立中层干部和工作人员的双向选择机制，配精配强工作力量，实现人才资源合理配置和干部资源优化整合。加大对年轻干部的培养力度，通过轮岗交流、专题调研、竞赛活动等途径，积极为年轻干部创造机会。